Manager ses anciens collègues : un problème de posture plus que de compétences
Lorsqu’un collaborateur est promu manager au sein de sa propre équipe, la difficulté ne se situe presque jamais là où on l’attend.
Les compétences sont là.
La connaissance du terrain aussi.
La motivation, souvent plus forte que jamais.
Et pourtant, un malaise s’installe.
Non pas parce que le nouveau manager “ne sait pas faire”,
mais parce qu’il doit changer de place sans mode d’emploi.
Manager ses anciens collègues, ce n’est pas ajouter une ligne sur une fiche de poste.
C’est transformer une relation existante — parfois ancienne, parfois très informelle — en relation managériale.
Pourquoi la promotion interne crée autant d’inconfort
La promotion interne est souvent perçue comme une reconnaissance.
Mais elle agit aussi comme un déclencheur de tensions silencieuses.
Trois phénomènes se superposent :
- le passé relationnel continue d’exister,
- le rôle managérial exige désormais des décisions et des arbitrages,
- le changement n’est pas toujours clairement posé.
Résultat : chacun sent que quelque chose a changé… sans que ce soit vraiment nommé.
C’est dans cet entre-deux que naissent :
- les malentendus,
- les résistances passives,
- et parfois la perte de crédibilité du manager.
Le piège le plus courant : vouloir “rester comme avant”
Beaucoup de nouveaux managers promus en interne formulent la même intention :
rester eux-mêmes, ne pas changer la relation, préserver la proximité.
L’intention est légitime.
Mais elle devient problématique quand elle conduit à :
- éviter les recadrages,
- repousser les décisions,
- maintenir volontairement des zones floues.
Le rôle ne s’installe jamais tout seul
Une posture managériale non posée laisse place à des tests implicites :
- jusqu’où peut-on discuter une décision ?
- que se passe-t-il si l’on ne respecte pas un cadre ?
- qui tranche vraiment ?
Ce n’est pas l’autorité qui crée la tension.
C’est l’absence de cadre explicite.
Passer du pair au manager : un changement de registre, pas de personnalité
Manager ses anciens collègues ne signifie pas devenir distant, froid ou rigide.
Mais cela implique un changement fondamental :
passer d’un registre horizontal à un registre de responsabilité.
Quand ce changement n’est pas assumé :
- les attentes deviennent contradictoires,
- la relation se brouille,
- la frustration s’installe, des deux côtés.
Le cadre n’abîme pas la relation, il la sécurise
Contrairement à une idée répandue, le cadre n’est pas un frein à la qualité relationnelle.
Il permet au contraire :
- de clarifier les rôles,
- de réduire les interprétations,
- d’éviter les tensions latentes.
Un manager “trop copain” protège parfois la relation à court terme,
mais fragilise sa légitimité à moyen terme.
Autorité managériale : ce que les équipes observent vraiment
Beaucoup de nouveaux managers redoutent l’autorité, qu’ils associent à l’autoritarisme.
Dans les faits, l’autorité managériale ne repose ni sur le ton, ni sur la posture, ni sur le statut.
Elle repose sur trois éléments très concrets :
1. Des attentes claires
Quand les règles sont floues, les tensions augmentent.
Quand les attentes sont explicites, les relations se fluidifient.
2. Des décisions assumées
Reporter sans cesse une décision est souvent plus déstabilisant qu’une décision imparfaite.
3. Une cohérence visible
Les équipes observent moins les discours que la cohérence entre ce qui est dit et ce qui est fait.
C’est cette cohérence — et non la fermeté — qui construit la légitimité.
Les non-dits de la promotion interne : jalousies et comparaisons
Une promotion interne peut réveiller :
- des comparaisons implicites,
- des frustrations,
- parfois des blessures d’ego.
Pas nécessairement par malveillance,
mais parce que le changement de rôle agit comme un révélateur.
Le piège serait de :
- faire comme si ces dynamiques n’existaient pas,
- ou chercher à les neutraliser par la sur-justification.
Ce qui apaise réellement
Ce ne sont ni les explications permanentes,
ni la recherche de l’unanimité.
Ce sont :
- la clarté du cadre,
- la constance dans les décisions,
- et le temps.
Les erreurs fréquentes des managers promus en interne
Certaines erreurs sont presque systématiques :
- vouloir être apprécié par tous,
- compenser par le surinvestissement,
- éviter trop longtemps les sujets sensibles,
- attendre que la légitimité “arrive”.
La légitimité ne tombe pas du ciel.
Elle se construit par la posture, pas par l’ancienneté.
Conclusion : assumer sa place sans s’excuser
Manager ses anciens collègues n’est ni une trahison, ni une prise de pouvoir.
C’est accepter que la relation évolue,
et que cette évolution, même inconfortable, est souvent plus sécurisante que le flou.
Il n’est pas nécessaire d’être parfait.
Ni d’être aimé de tout le monde.
Il est nécessaire d’être clair, cohérent et assumé dans son rôle.
C’est à cette condition que la confiance — la vraie — peut s’installer durablement.
